企業とNPOの協働からは何が生まれるのか？

▼パネリスト
　　パナソニック株式会社　スペース&メディア創造研究所　山本尚明氏
　　株式会社リコー　グループ技術開発本部　副本部長　瀬川秀樹氏
　　日本アイ・ビー・エム株式会社　CSR・環境・社会貢献　川嶋輝彦氏
　　NPO法人クロスフィールズ 代表理事 小沼大地
▼進行役
　 マーサージャパン株式会社　代表取締役社長　古森剛氏

プログラムに参加した社員は、新たな環境に放り込まれ、生物的な成長をとげる

古森（以下、敬称略）：
グローバルに活躍できる人材を育成するプログラムはさまざまな企業で持っていると思うのですが、通常の人材育成プログラムと、留職のように現地に社会貢献をするために行くというプログラムは、どのように違うのでしょうか。まずはそこからお伺いしたいと思います。

山本：
人材育成の研修ですと、机上の空論に留まり、課題解決への提案をしてもフィードバックが返ってこないケースが多いと思います。今回の留職プログラムですと、リアルタイムのフィードバックが返ってきますし、ある期間内で成果を出さなければならないという緊張感があります。また、自社内で行うわけではなく、社会のステイクホルダーと一緒に活動しますので、彼らとともに社会を変える商品をつくる経験が得られるということも大きな違いかと思います。私の場合、3週目の緊張感はすごかった。ジェットコースターに乗っている感覚でした。だけど日本とベトナムが一体となってひとつのプロジェクトに取り組んだことで、本当に充実した時間を過ごせたと感じています。

瀬川：
現地へ派遣する形の人材育成が通常の教育プログラムといちばん違うところは、現地に行くことで、いちばん生物的な成長が促されるのではないかということです。生物的というのは、例えば赤ちゃんは、触れるものや見るものがすべて新しいじゃないですか。毎日同じことを繰り返しているのとは全然違う、あの感覚が戻るんですね。「これを学んでほしい」とかではなく、「はい、この世界へどうぞ」というふうにポーンと放り込まれて、生物的な成長をする。それが普通の人材育成のプログラムと違うところかなと思います。
日本人は、ともすれば頭でっかちになってしまうところがありますが、まずはごちゃごちゃ言わずに一緒に何かやってみたほうがいいと思うんです。そのうち何かが分かります。その「分かる」という感覚は、教育で仕込まれたことではなく、本来の生物が成長していく過程でいつも普通にやっていることなのではないか。このプログラムでは、そういうことの原点に戻れるのではないでしょうか。

川嶋：
私は現地に行ったわけではないのですが、プログラム提供側として参加者の意見を聞いてみると、大きくふたつ挙げられると思います。ひとつは、やっぱり日本人の持っているケイパビリティを正しく理解して帰ってくるということ。たとえば、日本人は議論下手だとか、人を押しのけて話をしないと言われるけれど、調和を生むためには逆にそれが強みになる。それから、これからのグローバル社会では、ネイティブの英語ではなく、第二言語（second language）としての英語を話す人とのコミュニケーションが絶対的に重要になってくると予想されます。だから単に英語ができるかだけで勝負しようとするのではなく、英語を第二言語として学んでいる人たちのなかで、いかにリーダーシップを発揮して職務を遂行していけるかということが重要になってきます。

“社会貢献”という共感の和が社内に広がり、プログラムに関わる人が増えていく

古森：
先ほど、ひとりで始まったプロジェクトが、最終的には30人超を巻き込んだという話がありましたね。このように、少人数が現地へ行ったことで起きる、日本国内での周りの方々の変化もあるのではないかと思います。このあたりはどうでしょうか。

山本：
一緒に参加したチームメンバーの行動力というか、「課題があったら現場に行って解決しよう」という、そういう動きが速くなったような気がします。なかなか新しい取り組みにとりかかれず、もやもやとされていた方が、どんどん発言したり行動できる場作りが増えてきたと思います。それから、同じような取り組みをしている他社を、思いを同じくして社会を変えていくという共同体みたいに感じることもあります。

瀬川：
リコーでは、志チームという名前でこのプログラムを始めたときから、「実は昔からいろいろな社会貢献活動をしていました」という社員がたくさん現れた。「きみは社会貢献に関心があったんだね、知らなかった！」というケースがたくさん出てくるんです。それがまずひとつの大きな効果だと思います。とはいっても、そういう社員はまだまだマイノリティなんですね。だからこういう場で、同じような関心を持つメンバーが出会えることに、大きな意義があると思います。

古森：
IBMでは、既にたくさんの方が参加しているようですが、周りの方の変化はどのような感じでしょうか？

川嶋：
日本での参加者はまだ50人ほどですが、応募者は増加しています。説明会は事業時間外に行うのですが、かなりの数の社員が集まってきています。自分の仕事に不満があるから海外に目が向くのではなく、「自分が生きていく中でこの経験は役に立つ」というふうに、このプログラムをキャリア形成に活かしていこうと考えている方が増えているように思います。

古森：
いい意味のパフォーマンスを上げる一つの方法としてこのプログラムを位置づけているということですか。

川嶋：
そう思います。先ほど申し上げた通り、直近3年間の自分の本業で成果を上げていないと応募できないし、参加するためには所属長が自分のチャレンジを後押ししてくれることが必要となります。だから上司を説得したり、同僚の理解を得たり、1カ月間留守にするので、帰ってきたら自分の経験をお客様にフィードバックするという意識がないと、参加できません。最初始めたころは「なんとなく助けたい」とか「本業とは違うところでボランティアしたい」というふうに、キャリアと切り離されていたかもしれませんが、今は社員たちの意思や夢とある程度つながってきているように感じます。

現地にどっぷり入り込むことで、市場を捉える“解像度”が上がる感覚

古森：
このプログラムをどのくらいビジネスに直結させて考えるかということは、企業によって差があるかもしれませんが、会社の取り組みの中でやっているわけなので、いずれは会社の役に立ってほしいという思いは共通していると思います。このような形で現地の事業のなかに入って活動することを通じて、留職だからこそ見えてきた現地の実情があると思うのです。“解像度”という言葉をつかったらいいでしょうか、活動を通じて「あ、初めてこういうレベルのことが見えた」というエピソードはありますか。

瀬川：
全世界、リコーの販売やセールスがいる国は多いです。しかし、たとえば私たちが活動しているインドのセールスチャネルの人間は、都市部にどういうお客さんがいてどのようなことを求めているのかは知っているのですが、BOPのことは知らないんですね。 今、解像度のお話がありましたが、マーケティングの手法でペルソナというものがありますよね。仮想のお客さんをプロファイリングして、たとえば「こんな生活をしている15歳の若者がいますが、その人にペットボトルの水を売れるでしょうか」というものです。日本人は、普通の日本人のペルソナはいくらでもつくれると思うのですが、今まではインドの農村部のペルソナをつくろうと思っても、解像度ゼロの状態で、さっぱりできなかった。ところが今回参加したメンバーにこのような話をすると、「あの沼を曲がって3件目の家に高校生がいるでしょ」「いるいる」というふうに、ペルソナを超えてとてもリアルになります。ものすごい解像度になったんです。それは、インドの都市部で働いているリコーのセールスチャネルの人間も持っていない解像度です。ただし、これはまだN数がものすごく少ない。志チームのメンバーしか持っていないので、これをいかに会社としての力にしていくかが今後の課題だと思っています。

古森：
なるほど。明らかに見えるものの違いなのですね。実際に参加された山本さんはどうですか。

山本：
そうですね、現地で実際に商品を企画する場と日本では、情報量が全然違いました。先ほど、太陽光を使った調理器のお話をしましたが、現地でいちばん多い使われ方は水の煮沸です。だいたい1世帯6～7名で、1日6～7リットルの水を煮沸しています。なので、この調理器の使用目的の説明は、「煮沸にも、調理にも使われている」とたった2行だけなのですが、この調理器を使うことでどれだけの薪を削減できて、どれくらいの労力が削減されているのかという事実は、現地へ行くまでは分かりませんでした。現地へ入ることで、ものすごく解像度が上がったと感じます。そして解像度が上がると、どのような商品を提供したらいいのかが見えてくる。しかしそれと同時に、見えてくればくるほど、既存のビジネスモデルでは社会を変えられないと痛切に感じます。今後どのようなビジネスモデルをつくるかにフォーカスを当てて検討していかないと、事業につなげるのは難しいだろうと体感しました。

古森：
「新興国」とか「BOP」でひとくくりにしてしまうと、数十億人のことをまとめて話しているわけで、その解像度たるや極めて甘いですよね。そんななか、インドのあの辺の話とか、ベトナムのあそこの話とかのレベルでマーケットが見えてくるというのは重要ですね。まだ全体はカバーしていないN数ではあっても、やはり見えたものが全く違うというのは大きいでしょう。

川嶋：
当社のプログラムに1ヶ月参加した日本の社員が、活動を新興国でのビジネスの種に結びつけたとしても、その成果は日本IBMの事業にはならないんですね。当社では、ヨーロッパ、北米、アジアパシフィック、そして日本にリージョナルな事業体があり、現地のビジネスは、現地担当の事業体がケアしてくというシステムなのです。しかし、改めて日本のソーシャルビジネスを考えると、日本の課題もたくさんあります。高齢化や少子化、6次産業化、シャッター商店街、雇用問題など、日本にもさまざまなイシューがあるんです。そういった日本の社会的課題を解決するために、このようなプログラムに参加された方が集まって、会社を超えて横でつながることはできないかと、私なりの夢を持っています。

古森：
他の地域で見たものがヒントとなって、自分の足元の解像度があがることがあるんですね。

川嶋：
そうですね、それがやはり、日本にとっての健全な成長なのではないかと思います。

古森：
違う視点をもって、もう一度足元を見てみようということですね。

短期的なエコノミクスを超えるNPOという存在

古森：
さて、今回のテーマにもなっているように、今まで日本のビジネスシーンや人材育成にはあまり出てこなかった非営利団体がリーダーシップをとったり、あるいは間に入ってハブになったりしています。このような動きがあることは、非営利の世界とビジネスの世界とが重なる部分が出てきているのだと推測されます。そのことを踏まえ、非営利団体の存在意義や価値がどう現れるかということを伺いたいと思います。

山本：
今回クロスフィールズさんをはじめ、現地のNPOやソーシャルエンタープライズと一緒に活動させていただいたなかで気付いたことがあります。企業が活動するときは経済的なところに目標の価値指標が置かれるのですが、NPOの方と一緒に仕事するときは、「社会課題をどう解決したか」というのが問われる指標になっていると感じました。企業がそういった課題に取り組みたいと思っていて、ユーザーもそれを求めていたとしても、ビジネスの世界ではなかなかロジックが立たないようなところもあると思います。しかし非営利団体と協働することで、課題に関わることができます。また、世の中のお客さんが本当に求めているものをつくるとき、現場の声を聞き、現地の人と協働ですることで、彼らは企業にとっての大事なパートナーになってくれるのだと思います。

瀬川：
インドでの活動のときのパートナーは、NPOに近いソーシャルカンパニーでした。2月にインドでイベントをやったときに思ったのですが、現地のNPO的な団体が関わっていないとまず不可能なんですね。活動も然り、だと思います。それから、30年くらい前だと、「公害を出そうが何をしようが、自社が儲かればいい」という会社はあったと思うんです。しかし、今の価値観では、会社を永続的に続けていくためには、社会的課題にも真摯に向き合わないといけない。それがベースとなり、誰と社会的課題解決に向けてのパートナーシップを組めばいいかと考えたとき、やはりNPOのほうが一歩先を行っているんですね。単純にスキルセットとして並べたときに、その分野においてはNPOのほうが上ということは、よくあると思います。

古森：
非営利であると、たとえば同じ現地のコンシューマーのセグメントに対しても、視点が違いますよね。明らかにコンシューマー側に立って動いている集団と、なんとかしてそこから利益を得ようとする集団。パートナーが違うと、課題への入り込み方や現地のネットワークも全然違ってきますか。

瀬川：
そうですね。NPOではそれぞれ自分の社会課題を細分化して、ピンポイントで活動していることが多いですよね。そこまで深く掘り下げて活動しているところは、NPO以外ではあまりない気がします。

古森：
その深さを営利企業が出そうとすると、大変なエコノミクスのチャレンジがありますね。小沼さん、それをプロデュースしている側として、どう思われますか？

小沼：
NPOがどんな存在かというと、枠を超える存在なのではないかと思っています。今のお話でいいますと、短期的なエコノミクスという枠を超えるという存在といいましょうか。いろいろな企業さんに留職の話をするなかで、「短期的に考えると、人を出すのは難しい」とか、「重要なプログラムだとは思うけれど、短期的に考えると利益にならないじゃないか」というご意見をいただくことがよくあります。そう考えると、本当に必要なことにアクセスできるというのは、短期的なエコノミクスという枠を超えている存在だからなのかもしれません。だからこそ、「本当に必要なことを今やろう」という姿勢は、NPOの強みなのではないかと思います。

古森：
NPOと企業では、持ちうる時間軸が違うと。

小沼：
そうですね、時間軸も違えば、目標としているKPIも全く違います。

古森：
IBMさんも、現地で非営利の組織と連携しながら動いてらっしゃるわけですか。

川嶋：
そうですね。そして連携できる十分なポテンシャルを持ったNPOも増えてきていると思います。最近のNPOでは、大企業から転職してきた人や、企業という器を取るのか、NPOという器を取るのかを考えた上でNPOを選択しているリーダーの方も多い。つまり、NPOを選んだ理由を自分の言葉で説明し、取り組む方が非常に増えているということだと思います。ついでに言えば、日本では、NPOをNot For Profitではなく、Non Profitと誤解している人が多いと思うし、それは非常に不幸なことです。NPOが利益をあげちゃいけないわけではない。課題解決のために適切に利益をあげようという考え方をしているわけです。私はそれが非常に重要なことだと思っています。

ビジネスをする相手の国がどのように豊かになっていくのか、という視点が大切

古森：
海外に目を向けてみると、営利目的でも非営利目的でも優秀な人材はいるし、情熱を持った人もいる。違う立場、違う時間軸、違う枠で、それぞれ活躍しています。そんな人たちがうまくコラボレーションして、良い変化が起きている。日本ではNPOの歴史はまだ浅いけれど、これからようやくそんなコラボが始まる。そんな感じでしょうか。
それでは最後に、このようなプログラムに興味のある方に対して、一言ずつメッセージを頂けますか。

瀬川：
この活動のことだけではないのですが、私が会社に30年いて思うのは、若い人は「これせいあれせい」と言われて育つのではないということ。私たちの役割は、若い人が自分で考えて何かできる”場”をつくることだと思っていて、その”場”というものが「日本から離れて、どうなるかわかんないよ」ってところなら最高かなと（笑）。そんな”場”づくりっていうものを、ぜひ考えていただきたいと思っています。また、私もそこを頑張りたいと思います。

川嶋：
当社でこのプログラムに参加している社員は必ず活動報告会を開くんです。新興国での経験をみんなでシェアしましょうというものです。今の瀬川さんのお話で“場”という言葉が出ましたが、日本のなかでも同じように、体験をシェアし合える場をつくれないかなと思っています。我々はITの専門家なので、たとえばパナソニックさんのように家電の専門家の目でものを見ていないし、リコーさんのように複写機やカメラという領域でも見ていません。クロスフィールズさんのように留職という視点でも見ていない。だったら、そういう人たちをネットワークして、経験をシェアして輪を広げていければ、それはとても面白い”場”になるのではないかと思います。

山本：
今回、私はグローバル人材育成のプログラムのなかで紹介されましたけれど、自分がグローバル人材なのかと問われると、悩むところがあります。自分にとってグローバル人材が何なのか、自分のなかで答えを出していく必要があると思っています。巷で言われるグローバル人材とはギャップがあるかもしれないと思っています。ただ、私がこの留職プログラムに参加して変わったことがあります。実は私、そんなに英語が得意ではなくて、海外の方とやり取りするときにはためらうことも多かったのですが、留職参加後はいろいろな海外の方とやり取りできるようになりました。そんなやり取りのなかで、グローバル人材についてヒントとなることを、ある新興国の方から教えていただきました。
今、世界中が新興国を市場として見ていますが、世界中がものを売るためだけに自分の国に来るとしたら、その国の人はいい気持ちがしないと思うのです。その方が言うには、その国がどう発展してどう豊かになっていくのか、そういうことをちゃんと共に考えてくれる企業を現地の人間は選ぶと。自分たちの顧客を大切にするだけではなく、その国がどのように発展して、そこに住む人々がどう幸せになっていくのか。その成長に日本企業がどう関わってくれるか。そこまで考えてくれることが大事だと、彼は言っていました。私はそこに、グローバル人材のヒントがあるような気がしてなりません。

パネルディスカッションの後には、懇親会も実施し、各社の人事部・事業部・CSR部の方同士の交流の場として、更に盛り上がる時間となりました。

クロスフィールズでは、今回のようなフォーラムを継続的に開催していく予定です。
今後ともどうぞ宜しくお願い致します。